Vad kan underhållsledare lära av innovationsledare?

Det är mer än 10 år sedan Tysklands vision om framtidens produktionssystem, Industrie 4.0, introducerades officiellt på Hannovermässan, och många länder var snabba att ta rygg med egna satsningar: smart manufacturing, factories of the future etc. Digitalisering var och är vägen framåt, och det är många industriella företag som dragit nytta av den digitala tekniken. Under den här tidsperioden har vi även förstått att digitalisering påverkar våra underhållsorganisationer; både med möjligheter att utnyttja digital teknik, men också med krav att ta hand om mer avancerad utrustning, ha en övergripande bild över hela anläggningen, besitta både djupare och bredare kompetens och att ta större ansvar. Vi har lagt stor tilltro till att tekniska innovationer, tex. AI för prediktivt underhåll, ska lösa de flesta av fabrikens/anläggningens bekymmer, men jag vill hävda att vi även behöver organisatorisk innovation inom underhåll.

Jag tror att de flesta av oss på ett eller annat sätt jobbar med ständiga förbättringar. Om vi ska skilja på ständiga förbättringar och innovation kan vi förenklat säga att ständiga förbättringar handlar om att lösa dagens problem, medan innovation fokuserar på att lösa framtidens problem genom att hitta outnyttjade möjligheter. Att skriva en lathund på att fixa vanligt förekommande fel i en maskin och på så sätt minska tiden att åtgärda felet är att lösa dagens problem. Tänk i stället på möjligheten att bygga bort felet, kanske till och med att underhåll blir en viktig funktion att inkludera vid ritbordet för ny utrustning. Jag vet att många företag inkluderar underhållsresurser i sina anskaffningsprojekt, men jag har hört alltför många exempel där underhåll får ta över dåligt skötta projekt där alla brister lagas och betalas av underhåll. Med andra ord – man tvingas in i att lösa dagens problem. Vi behöver få tid och resurser till att upptäcka outnyttjade möjligheter!

För några år sedan gjorde jag och mina forskningskollegor en intervjustudie med 20 underhållschefer om deras syn på framtidens ledarskap inom underhåll (idag är vi i framtiden!) (Munther et al., 2023). För att sammanfatta studien: Underhållschefen går från att vara en teknisk specialist till att vara en ledare av en organisation i ständig förändring. Underhåll finns inte till för att endast säkerställa att allt fungerar enligt en viss nivå av teknisk tillgänglighet – underhållsorganisationen förväntas driva utveckling som främjar företagets övergripande mål och vision samt konkurrenskraft. För att lyckas med detta bör vi inom underhåll inspireras av principerna för innovationsledning.

Inom innovationsledning ligger fokus på att hitta outnyttjat värde genom att främja kreativ frihet, utmana befintliga arbetssätt, och aktivt söka nya, outnyttjade möjligheter. En innovation kan enkelt beskrivas som något nytt som skapar nytta, och dom flesta innovationer uppstår från "gamla idéer" i nya kontexter. Jag tror att några av oss associerar innovation och processen bakom som något lite galet, kanske även lite ostrukturerat, kanske rent av "vilda västern". Innovation handlar visserligen om att bege sig in i nya, oförutsägbara, gränsöverskridande miljöer där det saknas tydliga regler – men faktum är att lyckat innovationsarbete kräver systematik och tydliga processer. De som leder sådana processer kallas innovationsledare.

Innovationsledare är visionära och framåtblickande, och de har en förmåga att inspirera sina tvärfunktionella team och bygga en kultur av kreativitet, öppenhet och lärande. De utvecklar nätverk både internt och externt, vilket stärker samarbeten och främjar nya idéer. Denna framåtsträvande ledarstil har starka paralleller med de egenskaper som identifierats som nödvändiga för ledarskapet inom underhåll (Munther et al., 2023). Precis som innovationsledare behöver underhållsledare främja en kultur för kreativt utforskande och lärande bland medarbetare, etablera effektiva samarbeten inom företaget och med externa aktörer, samt ha en förmåga att formulera en vision för hur underhåll bidrar till företagets framtid. Men framförallt behöver underhållsledaren resurser för att utöva ett sådant arbete, inklusive ett tydligt stöd från företagsledningen där underhåll ses som en av företagets mest innovationskritiska och potentialkraftiga funktioner.

Att visualisera resultat och ge kontinuerlig feedback är extra viktigt inom organisatorisk innovation, för att upprätthålla engagemang bland alla inblandade - både medarbetare och ledningen. En av Sveriges regioner blev coachad av RISEs innovationsledare för att få systematik i sitt arbete med att förbättra verksamheten utifrån patientinsikter. Jag fastnade framför allt för ett nyckeltal regionen använde för att följa upp vad deras förbättringsinitiativ ledde till. Förutom antal inkomna initiativ, antal implementeringar, antal uppskalningar osv. följde de upp antalet wow – wow som i att organisationen överträffat sig själv. Dessa exempel på nyckeltal är så kallade ledande nyckeltal: de ger möjlighet att följa upp vad man gör i organisationen för att påverka utfallet, dvs. prestandan. Själva prestandan, resultatet av det man gör, mäts av så kallade följande nyckeltal, och följs upp när det redan är för sent att påverka utfallet. Många etablerade nyckeltal inom underhåll är just följande nyckeltal, tex mean downtime (MDT) och mean time between failure (MTBF). Dessa är såklart viktiga att hålla koll på, men jag vill slå ett slag för att komplettera med fler ledande nyckeltal som kontinuerligt följer upp vad vi gör och ger oss en chans att parera innan det får en stor påverkan på fabrikens prestanda. Antalet datadrivna beslut, antalet förbättringar i maskin, antalet beslut i samverkan med produktion… Eller varför inte göra som regionen och mäta antalet wow? Fundera gärna på vad ett wow inom er organisation skulle kunna vara!

Det är stor skillnad på att leda operativt arbete och nytänkande innovationsarbete, och i företag med strukturerade innovationsprocesser är detta separerat. Men inom underhåll behöver vi lite mer influenser från innovationsledning, och det blir en utmaning som underhållsledare behöver ta sig an. Det minsta man kan göra är att lite då och då "ta hissen upp". Här är några tips:

Lyft blicken för att se helheten: "Om vi tar hissen upp för att se på anläggningen från ett bredare perspektiv – vad ser vi för möjligheter i flödet och underhållsprocesser?" Detta kan hjälpa dig att börja tänka på underhållsverksamheten som en helhet snarare än som en serie isolerade uppgifter.

Reflektera över underhållsorganisationens mål kopplat till företagets mål och vision: "Om vi tar hissen upp och ser anläggningen uppifrån, kan vi identifiera vilka större mål inom företaget och framtida behov vi kan börja adressera redan nu?" Svaret på den frågan kan hjälpa er att förbereda er för nya tekniska lösningar och arbetssätt som gynnar underhållsarbetet i framtiden.

Hitta vägar tillsammans med andra funktioner inom anläggningen/företaget: "Om vi tar hissen upp och ser anläggningen uppifrån, ser vi några områden där underhåll och produktion skulle kunna samarbeta närmare för att optimera flödet? Vilka andra avdelningar skulle kunna vara nyckelspelare i att förbättra våra processer?" Dessa frågor hjälper dig att tänka mer tvärfunktionellt och se möjligheter att samarbeta tätare med andra avdelningar, vilket ofta är en del av innovationsledningens arbetssätt.

Uppmuntra nya idéer och delaktighet. "Om vi tar hissen upp och tänker på anläggningen som ett innovationscentrum, hur kan vi på underhåll gå från brandkårsutryckning till att bygga företagets framtid?" Ställ frågan till dina medarbetare och förbered dig på många bra förslag.

Ta hissen upp och öva på att se nya perspektiv. I stället för att säga "nej, men…" när du inte håller med någon, prova att säga "ja, och…". Diskussionen blir mer öppen för nya perspektiv och ger dig chansen att börja upptäcka outnyttjade möjligheter redan idag.

Munther et al., 2023, publicerad som: Lundgren, C., Berlin, C., Skoogh, A., & Källström, A. (2023). How industrial maintenance managers perceive socio-technical changes in leadership in the Industry 4.0 context. International Journal of Production Research, 61(15), 5282-5301.